Gruppe.„Die Leads sind schlecht“ gegen „Es wird nicht nachgefasst“: Ein schriftliches SLA beendet diese Debatte, weil es beide Seiten messbar macht.
Fachbeitrag von LeadRaum Redaktion
Die LeadRaum Redaktion bündelt Erfahrung aus über einem Jahrzehnt Performance Marketing, Kampagnensteuerung und Vertriebsprozessen. Alle Beiträge werden vor Veröffentlichung fachlich geprüft und regelmäßig aktualisiert.
Kurz beantwortet: Ein SLA zwischen Marketing und Vertrieb legt schriftlich fest, welche Kriterien ein Lead für die Übergabe erfüllen muss, innerhalb welcher Frist der Vertrieb reagiert, wie oft nachgefasst wird und welche Rückmeldung ans Marketing erfolgt. Es ersetzt Meinungen über Lead-Qualität durch überprüfbare Vereinbarungen.
Der Konflikt ist in fast jedem Unternehmen derselbe: Marketing liefert Zahlen, der Vertrieb liefert Eindrücke, und beide reden aneinander vorbei. Die Übergabe ist dabei der Punkt im Leadmanagement-Prozess, an dem die meisten Leads verloren gehen. Ein Service Level Agreement löst das nicht durch Harmonie, sondern durch Verbindlichkeit.
1. Definition eines übergabefähigen Leads. Konkret und überprüfbar – nicht "hohes Interesse", sondern nachprüfbare Merkmale. Welche Abstufungen es zwischen erstem Kontakt und Kaufbereitschaft gibt, ordnet Was ist ein Lead? ein. Als Mindestanforderung bewährt:
2. Mengenzusage des Marketings. Eine Größenordnung pro Monat, an der Planung möglich ist – etwa "80 bis 100 übergabefähige Leads".
3. Reaktionszusage des Vertriebs. Erster Kontaktversuch innerhalb einer definierten Frist, Mindestzahl an Kontaktversuchen, Nachfasszeitraum, auch über den Kanal, den der Lead selbst gewählt hat, etwa WhatsApp statt Anruf. Siehe Lead-Reaktionszeit, Follow-up-Prozess und WhatsApp im Vertrieb. Dieselbe Konsequenz gilt nach einem gestellten Angebot: Wie oft und über welchen Zeitraum nachgefasst wird, gehört ebenso ins SLA wie die erste Reaktion, siehe Angebote nachfassen.
4. Rückmeldepflicht. Jeder Lead erhält innerhalb einer definierten Frist einen Status, disqualifizierte Leads einen Grund aus einer festen Liste.
5. Gemeinsame Kennzahlen. Beide Seiten schauen auf dieselben Zahlen – nicht Marketing auf Leads und Vertrieb auf Abschlüsse.
6. Ein fester Termin. Monatlich, 45 Minuten, feste Tagesordnung.
| Vereinbarung | Marketing | Vertrieb |
|---|---|---|
| Menge | 80–100 übergabefähige Leads pro Monat | – |
| Qualität | Kriterienkatalog eingehalten | Rückmeldung binnen 5 Werktagen |
| Reaktion | – | Erster Versuch < 1 Stunde (Geschäftszeit) |
| Nachfassen | – | Mindestens 5 Versuche über 14 Tage |
| Dokumentation | Herkunft je Lead | Status und Grund je Lead |
| Auswertung | Monatsbericht nach Quelle | Abschlussdaten bereitstellen |
Marketing kann Kampagnen nur verbessern, wenn es erfährt, warum Leads nicht taugten. Eine feste Auswahlliste mit fünf bis sieben Gründen genügt: kein Bedarf, falsche Region, Budget zu gering, Zeitpunkt zu früh, nicht erreichbar, kein Entscheider, Dublette.
Die Verteilung dieser Gründe je Kanal ist die wertvollste Steuerungsinformation überhaupt – wertvoller als jede Klickrate. Wie sie genutzt wird, beschreibt Lead-Qualität messen.
Eine bewährte Tagesordnung:
Punkt drei ist der wirksamste. Konkrete Fälle klären Definitionsfragen schneller als jede abstrakte Diskussion – und sie führen regelmäßig dazu, dass die Übergabekriterien nachgeschärft werden.
Ein SLA ist kein Vertrag zur Schuldzuweisung, sondern ein Werkzeug, um Missverständnisse in überprüfbare Aussagen zu übersetzen.
Häufig zeigt sich beim ersten gemeinsamen Blick, dass beide Seiten unterschiedliche Zahlen haben. Typische Ursachen:
Diese Punkte gehören einmalig geklärt und dann festgeschrieben. Danach ist eine Diskussion über Zahlen wieder produktiv.
Ein SLA klärt, wie viele Leads übergabefähig sind und wie schnell reagiert wird. Es beantwortet nicht, warum aus einem geführten Gespräch am Ende kein Auftrag wird. Bleibt die Abschlussquote niedrig, obwohl Menge und Reaktionszeit stimmen, liegt die Ursache oft im Vertriebsgespräch selbst, etwa in der Angebotsgestaltung oder der Preisverhandlung. Diese Stellschrauben beschreibt Abschlussquote verbessern im Detail; sie gehören nicht ins SLA, sollten aber im monatlichen Termin trotzdem zur Sprache kommen, sobald die SLA-Kennzahlen selbst unauffällig sind.
Es beendet nicht jeden Konflikt, aber es verändert seine Qualität: Statt "Die Leads sind schlecht" heißt es "34 Prozent der Leads aus Kanal A wurden wegen falscher Region disqualifiziert". Der erste Satz führt zu Frustration, der zweite zu einer Anpassung der regionalen Ausrichtung.
Voraussetzung ist eine gemeinsame Datenbasis – in der Regel das CRM, siehe CRM einführen. Ohne sie bleibt jedes SLA eine Absichtserklärung.
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Eine schriftliche Vereinbarung darüber, welche Kriterien ein Lead für die Übergabe erfüllen muss, in welcher Frist der Vertrieb reagiert, wie oft nachgefasst wird und welche Rückmeldung ans Marketing erfolgt. Sie macht Erwartungen beider Seiten überprüfbar.
Weil beide Seiten Unterschiedliches messen: Marketing zählt Anfragen, der Vertrieb bewertet Gesprächschancen. Ohne gemeinsame Definition eines übergabefähigen Leads bleiben beide Sichtweisen richtig und die Diskussion folgenlos.
Monatlich reicht in den meisten Fällen. Wichtiger als die Frequenz ist eine feste Tagesordnung mit Zahlen, Disqualifikationsgründen und konkreten Einzelfällen – insbesondere Grenzfällen, an denen Definitionen geschärft werden.
Das SLA sollte keine Sanktionen vorsehen, sondern Sichtbarkeit herstellen. Wenn Reaktionszeiten oder Rückmeldequoten regelmäßig verfehlt werden, ist das ein Kapazitäts- oder Prozessproblem, das gemeinsam gelöst werden muss.
Nicht direkt. Ein SLA regelt Menge, Reaktionszeit und Rückmeldung, nicht, was im Verkaufsgespräch selbst passiert. Bleibt die Abschlussquote trotz erfüllter SLA-Kennzahlen niedrig, liegt die Ursache meist im Angebot oder in der Preisverhandlung und gehört als eigener Punkt in den monatlichen Termin.
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