Gruppe.Der Customer Lifetime Value legt die Obergrenze für Akquisekosten fest. Wer ihn auf Umsatzbasis rechnet, setzt diese Grenze systematisch zu hoch – mit Folgen für jedes Werbebudget.
Fachbeitrag von LeadRaum Redaktion
Die LeadRaum Redaktion bündelt Erfahrung aus über einem Jahrzehnt Performance Marketing, Kampagnensteuerung und Vertriebsprozessen. Alle Beiträge werden vor Veröffentlichung fachlich geprüft und regelmäßig aktualisiert.
Kurz beantwortet: Der Customer Lifetime Value ist der Deckungsbeitrag, den ein Kunde über die gesamte Geschäftsbeziehung einbringt: Auftragswert × Käufe pro Jahr × Kundendauer × Deckungsbeitragsmarge. Er ist die Obergrenze dafür, was die Gewinnung dieses Kunden kosten darf.
Die vier Größen aus der Formel. Der Rechner weist Umsatz und Deckungsbeitrag getrennt aus, damit der Unterschied sichtbar bleibt, statt in einer Zahl zu verschwinden.
CLV = Ø Auftragswert × Käufe pro Jahr × Kundendauer in Jahren × Deckungsbeitragsmarge
€
Wie oft ein Kunde im Schnitt pro Jahr beauftragt.
Jahre
Alternativ aus der Abwanderungsrate: 1 ÷ Abwanderungsrate.
%
Anteil des Umsatzes, der nach den variablen Kosten übrig bleibt.
Der Customer Lifetime Value beantwortet eine einzige Frage: Was darf es kosten, diesen Kunden zu gewinnen? Alles andere daran ist Beiwerk. Wer die Zahl kennt, kann Gebote, Budgets und die Entscheidung zwischen zwei Kanälen begründen. Wer sie nicht kennt, entscheidet über den Bauch oder über den Klickpreis – und der sagt über Wirtschaftlichkeit nichts aus.
Ein Beispiel aus dem Handwerk: 1.200 Euro Auftragswert, 1,5 Aufträge pro Jahr, vier Jahre Kundenbeziehung, 35 Prozent Deckungsbeitragsmarge. Das ergibt 7.200 Euro Lebenszeit-Umsatz und 2.520 Euro Customer Lifetime Value.
Die beiden Zahlen unterscheiden sich um den Faktor drei. Welche davon im Berichtsdokument steht, entscheidet später darüber, ob ein Kunde für 800 Euro Akquisekosten günstig oder teuer war.
Hier trennt sich ein brauchbarer CLV von einem, der Entscheidungen in die falsche Richtung schiebt. Ein Lebenszeit-Umsatz von 7.200 Euro klingt nach viel Spielraum. Tatsächlich stehen davon nur 2.520 Euro überhaupt zur Verfügung, um Marketing, Vertrieb und Gewinn zu bezahlen.
Der Bezug muss zum Gegenstück passen: Der CAC enthält Vollkosten, also gehört auf die andere Seite ein Deckungsbeitrag, kein Umsatz. Wie beide zusammen gelesen werden, steht in CAC und LTV.
Die Kundendauer ist der wackligste Teil der Rechnung, besonders in jungen Unternehmen: Wer erst zwei Jahre am Markt ist, hat keine Erfahrungswerte über zehn Jahre. Statt zu schätzen, lässt sich die Dauer aus der Abwanderungsrate ableiten.
| Jährliche Abwanderung | Rechnerische Kundendauer | Typisch für |
|---|---|---|
| 10 % | 10 Jahre | Wartungsverträge, Steuerberatung |
| 20 % | 5 Jahre | Betreuungsintensive Dienstleistungen |
| 33 % | 3 Jahre | Projektgeschäft mit Folgeaufträgen |
| 50 % | 2 Jahre | Wechselintensive Märkte |
Wie sich die Abwanderung überhaupt erkennen lässt, bevor der Kunde weg ist, behandelt Kundenabwanderung erkennen.
Ein CLV, der nur im Jahresbericht steht, ändert nichts. Nützlich wird er an drei Stellen:
Ein Durchschnitts-CLV über alle Kunden hinweg verdeckt genau die Unterschiede, aus denen Maßnahmen folgen. In den meisten Kundenbeständen erwirtschaftet ein Fünftel der Kunden weit über die Hälfte des Deckungsbeitrags.
| Segment | Anteil der Kunden | Anteil am Deckungsbeitrag | Sinnvolle Konsequenz |
|---|---|---|---|
| Stammkunden mit Folgeaufträgen | 20 % | 55 % | Ähnliche Profile gezielt ansprechen |
| Regelmäßige Einzelaufträge | 45 % | 35 % | Auf Wiederkauf hinarbeiten |
| Einmalkunden | 35 % | 10 % | Akquisekosten deckeln |
Aus dieser Aufteilung entsteht die eigentliche Arbeitsanweisung: Für welches Profil lohnt sich welcher Akquiseaufwand? Die Grundlage dafür liefert die Buyer Persona.
In manchen Geschäften kauft ein Kunde genau einmal – eine Photovoltaikanlage, ein Bad, ein Dach. Dann fällt die Kundendauer als Multiplikator weg, und der CLV entspricht dem Deckungsbeitrag des einen Auftrags. Zwei Beiträge bleiben trotzdem:
Beides gehört in den CLV, sonst erscheinen einmalige Aufträge systematisch weniger wert, als sie sind.
Wer die eigenen Zahlen kennt, sucht als Nächstes den Kanal, der Kunden mit hohem CLV zu vertretbaren Kosten liefert. Genau dafür ist LeadRaum gebaut: Anfragen automatisiert erzeugen, vorqualifizieren und das Werbebudget in Echtzeit dorthin verschieben, wo es die wertvolleren Kunden bringt.
Vereinbaren Sie ein unverbindliches Beratungsgespräch mit unseren Experten.
Durchschnittlicher Auftragswert mal Käufe pro Jahr mal Kundendauer in Jahren mal Deckungsbeitragsmarge. Bei 1.200 Euro Auftragswert, 1,5 Aufträgen jährlich, vier Jahren Kundenbeziehung und 35 Prozent Marge ergibt das 2.520 Euro.
Kundenwert wird im Sprachgebrauch oft für den Umsatz eines Kunden verwendet, der Customer Lifetime Value bezieht sich auf den Deckungsbeitrag über die gesamte Geschäftsbeziehung. Wer beide Begriffe gleichsetzt, rechnet je nach Marge um den Faktor zwei bis vier zu hoch.
Am belastbarsten aus der Abwanderungsrate: eins geteilt durch die jährliche Abwanderung. Bei 20 Prozent Abwanderung sind das fünf Jahre. Ohne eigene Daten ist eine kurze Annahme die sicherere, weil sie die Obergrenze für Akquisekosten nicht überzeichnet.
Isoliert lässt sich das nicht beantworten. Aussagekräftig wird der Wert erst im Verhältnis zu den Akquisekosten: Drei zu eins gilt als tragfähig, unter eins zu eins kostet jeder gewonnene Kunde mehr, als er einbringt.
Einmal jährlich reicht in stabilen Märkten, zusätzlich nach jeder Preisänderung und nach spürbaren Verschiebungen in der Abwanderung. Häufiger zu rechnen bringt wenig, weil sich Kundendauer und Marge nicht monatlich ändern.
Ein Kunde darf so viel kosten, wie er einbringt – aber wann und wie viel genau? Die beiden Kennzahlen, die über nachhaltiges Wachstum entscheiden.
Prozent vom Umsatz ist die bequemste, aber schlechteste Methode. Drei bessere Wege, die Budgethöhe zu bestimmen, plus eine klare Logik für die Verteilung.
Rabatte binden selten, sie verwöhnen. Sieben Wege, mit denen Kunden aus anderen Gründen bleiben – und warum die Wirkung meist am Prozess hängt, nicht am Preis.